De ontwikkeling van het sociaal domein is inmiddels in het stadium transformatie beland. De transitie heeft plaats gemaakt voor verschillende veranderopgaves. Met TransitiePartners geven we handen en voeten aan een aantal van deze veranderopgaves. Carien Huizing en Marcel van Lochem zijn beiden T(o)p’ers die een veranderopgave binnen het sociaal domein aansturen. Marcel is projectleider veranderopgave Jeugdhulp in Lansingerland, waar behoefte is aan grip en inzicht in het stijgende zorggebruik. Carien staat aan het roer van eenzelfde veranderopgave in Altena, voor het hele sociaal domein.  Zij was ook actief in Katwijk, waar na een herindeling vraag was naar een meer integrale dienstverlening.  Complexe opgaves in een complex domein dus!

Hoe pakken zij dit aan? Dat zoeken wij voor je uit in een tweedelige serie. Het eerste artikel richtte zich op de basis van de verandergave, de aanpak en de eerste acties. Dit tweede artikel belicht de succesfactoren, veelgemaakte fouten en het antwoord op de vraag wanneer Marcel en Carien tevreden de deur van het gemeentehuis achter zich dicht kunnen trekken.

De basis op orde

Marcel en Carien zijn het met elkaar eens dat het grote doel van de transformatie het op orde krijgen van de basis is. Grootse en meeslepende vernieuwingen zijn meestal niet nodig. Daarnaast vinden Carien en Marcel zich ook in het feit dat de uitvoering de basis van alles is. Het advies is daarmee werk vanuit de uitvoering, houdt oog voor data, backoffice en registratie. Dan krijgt de gemeente de kern helder wat zij doen, waarom en voor wie. Daar past de gemeente vervolgens de werkprocessen op aan.

Wanneer is de basis op orde? ‘’De basis is op orde is als er een gestructureerde aanpak is die leidt tot voldoende inzicht en grip op het proces. Een aanpak die ervoor zorgt dat er adequaat gehandeld kan worden als er onvoorziene zaken opdoen.’’ stelt Marcel. Bijvoorbeeld een aanbieder die een onverwachte zet maakt. Wanneer de orde van de dag meer dan voorheen gericht is op monitoring, bijsturen wanneer dit nodig is en verbeteringen door te voeren. Gestroomlijnder dan voorheen, ook in relatie tot externe partners en de zorg die ze leveren.

‘’De eerste stap om deze basis op orde te krijgen is het verschuiven van de focus. Deze ligt vaak op het afhandelen van een aanvraag, maar van belang is om te  kijken of het proces werkt en wat ervoor nodig is om dat te laten werken.’’ vindt Carien. Bij gemeenten zijn er volgens Carien nog weinig instrumenten die ervoor zorgen dat de focus kan liggen op het werkproces. ‘’Op dit moment ligt de focus vooral op welke zorg er beschikbaar is, niet wat mogelijk is of wat nodig is.’’ Er is bijvoorbeeld meer sturing op zorgcontinuïteit in plaats van het verbeteren van de dienstverlening binnen de gemeente. Wanneer deze sturingsinstrumenten er zijn, is de basis op orde. Van een verbeterd werkproces en goed gebruik van data naar IT-systemen die hierop aansluiten en gebruiksvriendelijk zijn.

Volgens Carien sluit het beleid dat de gemeente maakt voor het sociaal domein in de praktijk niet aan op de uitvoering. Een praktisch voorbeeld dat wordt genoemd is een beleidsplan dat is geschreven vanuit een gezin, een plan en een regisseur. Er is altijd sprake van een gezin, maar de verschillende wetten (wanneer dit speelt in een gezin) hebben hun eigen plan en hun eigen regisseur. Dit zorgt voor vertroebeling van het zicht op het gezin, maar daar kan de uitvoering niks aan doen. Hun werkproces is ingericht per wet, niet per gezin. Wanneer hier geen zicht op is, geen data over beschikbaar is en het gescheiden systemen zijn, is de basis nog niet op orde.

Fouten en valkuilen

Het betrekken van het gehele werkproces, van consulent tot IT-systeem en het gebruik van data leidt volgens Carien en Marcel tot een succesvolle veranderopgave. Maar ook dan zijn er valkuilen waar men makkelijk in kan trappen.

Een van de valkuilen bij een transformatieopgave in het sociaal domein is volgens Carien beleidsmatig blijven kijken. Je kunt natuurlijk hopen dat het werkproces zichzelf automatisch aanpast aan het veranderde beleid. Dan verander je een klein stukje van de basis, en hoop je dat de rest volgt.

Een andere valkuil die Carien ziet, is het niet stellen van kritische vragen. Het is verstandig om jezelf af te vragen waar de tekorten vandaan komen, hoe de bedrijfscultuur is en hoe deze invloed heeft op een werkproces. Een valkuil die hierop volgt, is de schuld neerleggen op de plekken waar het proces in de knel komt, in plaats van samen kijken welke verandering er nodig is. ‘’Wat een oorzaak van een knelpunt is, is anders dan de schuld ergens neerleggen’’ zegt Carien. Zorg voor een gedeelde verantwoordelijkheid, maar ook eigenaarschap. Dit zorgt volgens Carien voor een bredere focus op functionaliteit in het systeem en onderlinge samenhang.

Hoe pak je een veranderopgave aan?

Het uitvoeren van een veranderopgave gaat dus een stuk verder dan het schrijven van een beleidsvisie. In het eerste artikel hebben wij kunnen lezen dat het aanbrengen van focus belangrijk is. Kies uit alle variabelen en opties een aantal focuspunten. Hierbij raadt Carien aan om niet alleen naar het beleid te kijken, maar ook naar de praktische en uitvoerbare kant van de veranderopgave. De samenhang tussen beleid en de uitvoering is een deel van het op orde brengen van de basis; ervoor zorgen dat het beleid uitvoerbaar is en hier samenhang in zit. Alle schakels in het werkproces hebben invloed op dit proces, en moeten met elkaar samenhangen. Verlies daarom de meest cruciale processen niet uit het oog: IT-systemen maar ook de communicatie tussen afdelingen en inzicht op de knelpunten in het proces.