Ik wilde een vervolg schrijven op het artikel van april jongstleden maar niet weer verzanden in een louter theoretisch verhaal.  Ik heb meer dan 30 jaar ervaring en dat moet zichtbaar zijn. Dus ik dacht ‘schrijf eens over hoe nu je aanpak zou zijn om een gemeente (of een willekeurige andere organisatie) in control te brengen’. En met in control zijn beperk ik me niet alleen tot financiën. Dat is achterhaald. In control zijn betreft alle middelen en sturingsmechanismen. Dan komen dus alle aspecten aan de orde. En inderdaad, dat gaat niet in één artikel lukken. Over dit onderwerp kun je een heel boek schrijven maar ook dat is niet de bedoeling. Ik wil wat meer inzicht geven in mijn algemene werkwijze. Hoe ik zaken aanpak. En me even niet beperken tot één onderdeel van een gemeente.  

 In mijn vorige artikel heb ik gesproken over de Plan Do Check Act, het House of Control, de lines of defense en verbeterde interne controle. En de focus op het sociaal domein. Want daar zijn wij als TransitiePartners in gespecialiseerd. Als je dit leest denk je waarschijnlijk: allemaal mooie termen maar hoe gaat het nu in de praktijk? Ben je in control? Hoe kom je nu echt in control?   

In eerste instantie beschouw ik het sociaal domein gewoon als een willekeuring ander onderdeel van de gemeente. Wat het natuurlijk ook is. Echter er gaan hele grote bedragen in om en veelal is er sprake van open einde regelingen. Dus regelingen die geen financieel plafond kennen. Dat is bijvoorbeeld bij het gemeentelijk grondbedrijf (de gemeentelijke dienst, die belast is met de verwerving en verkoop van grond, evenals de exploitatie van daartoe aangegeven terreinen, met eventuele daarop aanwezige bebouwing) niet anders.   

Uitgangspunt  
Voor het gemak is mijn uitgangspunt dat je van mijn kennis gebruik wilt gaan maken omdat je geconstateerd hebt dat er iets misgaat in je team, afdeling en organisatie. Of anderen hebben dat voor je gedaan. De accountant, de concerncontroller, de directie en ga zo maar door. Je loopt regelmatig achter de feiten aan, planningen en deadlines worden niet gehaald, rapportages ontbreken of worden niet gebruikt, systemen en mensen leveren niet wat je kan en mag verwachten. En dat moet opgelost worden.   

 Werkwijze  
In hele grote lijnen en met grote stappen snel thuis gaat mijn aanpak en werkwijze als volgt. 
Om in control te komen ga ik uit van de volgende aspecten die het hele speelveld omvatten.  

Allereerst maak ik kennis met de mensen en de organisatie waar je mee aan de slag gaat. En kijk daarbij naar alle vier de aspecten. Niet alleen waar knelpunten zijn, maar ook waar het goed gaat. Vaak staat wel vooraf vast tot welk aspect of aspecten dit beperkt moet blijven. Dat is dan een gegeven maar dat weerhoudt me er niet van toch naar alle aspecten te kijken. Waarom? Omdat vaak het ene aspect afhankelijk is van het andere. Voorbeeld. Een verkeerd ingerichte organisatie kan tot gevolg hebben dat mensen niet goed (kunnen) functioneren omdat ze op de verkeerde plek zitten. Een verkeerd ingericht systeem en/of ongeschikt systeem kan grote gevolgen hebben voor alle andere aspecten.  

 Aanpak  
De belangrijkste bronnen van informatie zijn op de eerste plaats de mensen. De werknemers dus. Van hoog tot laag. Zij zijn een onschatbare bron van informatie. Uiteraard moet je alles wat je te horen krijgt in perspectief plaatsen. Verder zijn accountantsverslagen een belangrijke bron van informatie. En wellicht zijn er andere rapporten of onderzoeksresultaten. En minstens net zo belangrijk: eigen onderzoek en ervaring. Verder kijk ik naar de proces- en procedurebeschrijvingen. Of die er al zijn en of deze nog up to date zijn.   

 Al deze informatie zet ik vervolgens af tegen de reeds genoemde principes Plan Do Check Act, het House of Control, de lines of defense en verbijzonderde interne controle (VIC). En niet te vergeten welke eisen stelt de organisatie. Want de vier genoemde principes moeten passen binnen de gestelde wensen en eisen van een organisatie. En aan de eisen die de buitenwereld eraan stelt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de wetgever, de burger en externe partners.  

 Vervolg 
In het derde en laatste artikel van deze drietrap volgt het proces van vastleggen en besluitvorming over een eventuele aanpak. Met andere woorden: wil je iets gaan veranderen? Zo ja wat, in welke volgorde en hoe. Dit ga ik volgende keer beschrijven. Het laatste stukje voor het eigenlijke verandertraject. Dat laatste is natuurlijk weer een heel ander verhaal. En ook het moeilijkste en enerverendste gedeelte. Maar dat is weer voer voor een volgende keer…….