Max Beeby

Het sociaal domein en verandering lijken wel hand in hand te gaan. Denk bijvoorbeeld aan de Hervormingsagenda jeugdhulp die een aantal opgaven bevat waar gemeenten en andere partijen mee aan de slag moeten. Maar veranderen met goed resultaat is geen eenvoudige zaak. Een verandering van het systeem kunnen we niet los zien van de positie van individuen  

Veel veranderingen verzanden
Veranderen is geen eenvoudige taak. In het veld van verandermanagement wordt vaak beweerd dat 70% (hoewel dit percentage fel wordt bediscussieerd) van de veranderingsinspanningen niet de beoogde resultaten oplevert. Een van de meest bekende modellen in het verandermanagement is wellicht het drie-fasenmodel van Lewin (1947). Dit model stelt dat verandering begint met het wegnemen van belemmeringen, omdat negatieve invloeden sterker zijn dan positieve. Lewin stelt ook dat individuen verschillende fasen doormaken tijdens een veranderingsproces, namelijk: 

• Losmaken: de motivatie creëren om te veranderen 
• Veranderen: het aanleren van nieuw gedrag 
• Stabiliseren: het bestendigen van nieuw gedrag 

In de praktijk zien we dat het veranderingsproces vaak al vastloopt in de eerste fase. We kunnen ons vaak niet losmaken van oude gewoonten, of we willen dat simpelweg niet. 

Vergelijkbaar met Lewin stelt Bridges (2009) dat verandering begint bij het individu. Volgens hem zijn er vier P’s nodig om verandering teweeg te brengen: Purpose (waarom), Picture (visie), Part (betrokkenheid) en het Plan. 

Het probleem is onduidelijk en de motivatie ontbreekt
Vaak zien we dat het plan al is bedacht zonder voldoende aandacht voor de andere P’s. Bridges stelt dat in de praktijk vaak 90% van de tijd wordt besteed aan het ‘verkopen’ van de oplossing (Plan) en slechts 10% aan het ‘verkopen’ van het probleem (Purpose). Dit zou omgekeerd moeten zijn. Veranderaars zouden steeds moeten communiceren wat nu daadwerkelijk het probleem is. 

Daarnaast ontbreekt vaak het onderdeel waar werknemers betrokken worden (Part) en niet alleen de verandering opgelegd krijgen. Bridges gebruikt opzettelijk het woord ’transitie’ om te benadrukken dat organisatorische verandering begint bij de verandering van het individu. Dit betekent dat zij hun gewoonten en wat vertrouwd aanvoelt, moeten loslaten. Zelfs kleine frustraties kunnen ertoe leiden dat individuen terugvallen in oude gewoonten. 

Maak de verandering concreet, persoonlijk en voelbaar
Hoe groter de verandering, hoe meer dit vraagt van individuen. Dit heeft echter veel te maken met perceptie. Als we weten waarom (Purpose) we iets doen, kan een verandering verbindend werken in plaats van verdeeldheid zaaien. Het visualiseren en symboliseren van de verandering door middel van afbeeldingen of metaforen kan hierbij helpen. Op deze manier wordt de boodschap persoonlijker en kunnen emoties worden verbonden aan een veranderopgave die vrij abstract en analytisch kan zijn. 

Als je de grotere visie niet opsplitst in individuele taken en gedrag (Part), staat dit het succes in de weg. Geef individuen een duidelijke rol zodat zij kunnen delen in de successen, groot én klein. Maak gebruik van micro-signalen. Gedurende de verandering moet continu aan individuen worden bevestigd dat zij op het juiste pad zijn. Kleine erkenningen van vooruitgang helpen om het nieuwe gedrag te verankeren. Aandacht geven aan de plekken waar het nieuwe gedrag wordt getoond, helpt anderen begrijpen waarom ze dit zouden moeten (willen) repliceren. 

Creëer een coalitie en vier kleine overwinningen op de korte termijn
Je hebt mensen nodig in je organisatie die het geloof in de verandering verspreiden. Het zichtbaar maken van de korte termijn successen creëert een breder draagvlak voor de verandering. Het vieren van kleine overwinningen symboliseert een nieuwe identiteit en voorkomt eveneens de groei van sceptici. 

Tot slot gaat het er niet om individuen te beïnvloeden om te handelen zoals gewenst in de verandering, maar om hun innerlijke motivatie te stimuleren om dezelfde doelen na te streven als de organisatie. Aangezien we ons realiseren dat verandering gepaard gaat met het loslaten van oude (vertrouwde) gewoonten, is het van essentieel belang om de waarde te benadrukken van wat daarvoor in de plaats komt. 

Verandermanagement in het sociaal domein
In het sociaal domein zijn veranderingsprocessen bijzonder veeleisend, gezien de gevoeligheid en impact op mensen en gemeenschappen. Effectieve verandering is soms ook afhankelijk van de actieve deelname en het begrip van het ‘waarom’ van de verandering. In het sociaal domein moeten veranderingen worden gepresenteerd op een manier die individuen in staat stelt zich ermee te identificeren en te begrijpen hoe het hen beïnvloedt. 

De aanpak van TransitiePartners is om een team van bevlogen experts te vormen, met een innerlijke motivatie voor verandering. Wij initiëren de coalitie van verandering, adviseren over het betrekken van medewerkers en stakeholders bij de veranderingen en zorgen ervoor dat het ‘waarom’ en de visie van de verandering duidelijk worden gecommuniceerd. Bovendien streven we naar adviezen gebaseerd op data en slimme tools, waarmee het belang en de impact van de verandering op een duidelijke manier kunnen worden weergegeven. 

Referenties 

• Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science, Social Equilibrium and Change. Human Relations, 1(1), 5-41. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
• Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change.
• Kotter, J. P. (1996). Leading Change.
• APMG International. (2014). The Effective Change Manager’s Handbook.