Auteur: Iris van Dijk (Adviseur)

De Hervormingsagenda Jeugd vraagt uitvoeringsorganisaties en gemeenten om zich meer te richten op preventie, onder andere door middel van het inrichten van Stevige Lokale Teams (SLT). SLT’s staan dicht bij de inwoner, kunnen zelf veelvoorkomende vormen van jeugdhulp leveren en doorverwijzen naar hulp op maat. De realisatie van SLT’s betekent een grote verandering voor de betrokken medewerkers. Vanuit haar werk bij een uitvoeringsorganisatie heeft Iris van Dijk ervaren een dergelijke verandering veel weerstand kan oproepen. Waar komt deze weerstand vandaan en hoe speel je hier als gemeente op in?

Het doel van de SLT’s is om de regie bij het gezin te houden, een eenvoudig aanspreekpunt te creëren en duurzame ondersteuning te bieden. Op dit moment zijn er verschillende uitvoeringsorganisaties op het gebied van bijvoorbeeld zorg, welzijn en participatie die los van elkaar werken. Of de gemeente heeft een eigen team dat nog niet aan het ideaal voldoet. Het uitgangspunt is om met deze professionals een goed werkend SLT te organiseren dat bijdraagt aan de doelen van de Hervormingsagenda. Hiervoor is een andere inrichting van de taken en verantwoordelijkheden nodig. Bij het vormgeven van de verandering is omgaan met weerstand is essentieel.

Aansluiten bij drijfveren

Organisatieverandering zorgt voor weerstand. Dit is niet alleen bekend uit de theorie, maar is ook mijn ervaring. In de organisatie waar ik werkte, werden medewerkers niet meegenomen in de redenen voor een procesverandering. Het belang voor de cliënten en de medewerkers werd onvoldoende benadrukt en dit resulteerde in onvoldoende motivatie voor medewerkers om de verandering uit te voeren. Dit zorgde ervoor dat de nieuwe vorm van werken niet slaagde.

Dit speelt mogelijk ook bij de implementatie van de SLT’s. Als de uitkomsten en voordelen van de verandering onvoldoende worden ervaren door de professionals die een SLT moeten gaan vormen, is het ook lastig om hen te motiveren en is de kans groot dat de gedragsverandering onvoldoende is. Juist doordat de investering tijd, geld en energie kost, lijkt de opgave om te veranderen erg groot. Door vanuit het perspectief van de professionals te redeneren en mee te denken in wat hen wél drijft om te veranderen, is een stap meer nodig. De professionals werken in het belang van de inwoner. Door te benadrukken dat de veranderingen zorgen voor een duidelijk aanspreekpunt en dat lichte vormen van hulp beter toegankelijk worden, motiveer je de medewerkers. Daarnaast kan er worden ingespeeld op motivatie van de medewerker door te benadrukken dat de lijnen met andere organisaties korter zijn, er kan worden gewerkt aan een vertrouwensband met de inwoner en er meer binding is met de gemeenschap. Als het belang voor de inwoner en medewerker vooraf duidelijker was geweest in de organisatie waar ik heb gewerkt, zou de verandering meer kans van slagen hebben gehad.

Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers die de verandering moeten doormaken of zelf moeten realiseren, goed betrokken worden in het proces. Vraag hun input, luister naar de ideeën en betrek hen bij de beslissingen. Het samen doen en beslissen, maakt veel verschil in de mate van weerstand.

Competenties

De wijzigingen in de rollen en verantwoordelijkheden brengen ook andere eisen in competenties met zich mee. Dit kan ervoor zorgen dat er een gat ontstaat tussen de competenties van de medewerkers die het SLT gaan vormen en de competenties die nodig zijn om een SLT goed te laten functioneren. Door een gevoel van onvoldoende voorbereid en toegerust te zijn voor de nieuwe taken, kan angst ontstaan die kan leiden tot weerstand. Dit zag ik ook terug bij mijn oud-collega’s. Zij hadden niet genoeg handvatten om de verandering uit te voeren en hierdoor zetten ze deze ook niet door. Voor de gemeenten ligt hier een rol in het faciliteren van de juiste aanvullende trainingen en scholing om alle medewerkers comfortabel genoeg te laten voelen om de verandering te realiseren.

Kortom, gemeenten zullen rekening moeten houden met weerstand vanuit medewerkers van de beoogde SLT’s. Hierbij zijn er verschillende veranderfactoren belangrijk. In dit artikel ligt de focus op twee belangrijke punten: willen en kunnen. Ten eerste, het aansluiten bij de motivatie van de medewerkers om de verandering te realiseren. Ten tweede, het aanbieden van extra scholing voor eventuele ontbrekende vaardigheden om op die manier angst te beperken. Zo komen we tot een fijne samenwerking in een succesvol SLT.

Benieuwd naar mijn ervaringen of op zoek naar de juiste manier om een SLT voor te bereiden? Neem gerust contact op!