“Hoe bestuurlijke urgentie en ambtelijke zorgvuldigheid elkaar versterken”.

Maatschappelijke vraagstukken stapelen zich sneller op dan we ze kunnen oplossen. De spanningen loopt op, verwachtingen groeien en vertrouwde oplossingen schieten tekort.

Bestuurders voelen de noodzaak om in te grijpen. Zij kunnen urgentie agenderen en bestaande patronen ter discussie stellen, terwijl de ambtelijke organisatie vervolgens voor de opgave staat om die ambitie te vertalen naar een aanpak die in praktijk werkt. Bestuurders en ambtenaren delen daarbij de maatschappelijke urgentie om te opereren, maar handelen vanuit een verschillende positie. In dit artikel gaan we in op de twee verschillende logica’s die hier samenkomen: de bestuurder die handelt vanuit maatschappelijke en polititieke urgentie, en de ambtelijke organisatie die handelt vanuit zorgvuldigheid, uitvoerbaarheid en continuïteit. We nemen hierbij twee voorbeelden waarin onze adviseurs met deze dynamiek te maken hadden.

De kernvraag daarbij is: wat is er nodig om bestuurlijke ambitie en ambtelijke zorgvuldigheid met elkaar te verbinden, zodat maatschappelijke urgentie leidt tot duurzame verandering?

Femicide Rijswijk

In de eerste periode van burgemeester Huri Sahin in Rijswijk, werden er in die gemeente drie vrouwen vermoord. Twee vrouwen werden door hun (ex-)-partner om het leven gebracht. Een derde vrouw werd door haar buurman vermoord, die een relatie met haar nastreefde die zij niet wenste. De gebeurtenissen benadrukten de noodzaak om intieme terreur aan te pakken. Het probleem was groter dan de afzonderlijke tragische incidenten. Signalen van dreiging werden vaak niet tijdig herkend of met elkaar verbonden. Huri Sahin zag daarom de bestuurlijke noodzaak om het anders aan te pakken: niet pas handelen wanneer het misgaat, maar eerder signaleren en escalatie voorkomen. Ze riep daarom alle inwoners die zich thuis onveilig voelen door hun (ex)-partner op om haar rechtstreeks te mailen.

De oproep maakte veel los. De gemeente ontving meer dan honderd reacties, vooral van vrouwen. De reacties kwamen niet alleen van inwoners uit Rijswijk, maar ook van daarbuiten. Het initiatief bracht spanning binnen de ambtelijke organisatie met zich mee. De zorg zat daarmee niet in de ambitie zelf, die ondertekenden de ambtenaren zeker. De zorg zat in de vraag of de organisatie de belofte aan de inwoners kon waarmaken, terwijl daarvoor nog geen structuur stond. Wat gebeurt er als de mailbox volloopt? Hoe zorgen we dat iedere vrouw die zich meldt daadwerkelijk passende hulp krijgt? Wat doen we met meldingen van buiten de gemeente? Wie beoordeelt de meldingen, wie neemt contact op en wie is verantwoordelijk voor de opvolging? En hoe zorgen we ervoor dat de bestuurlijke oproep niet alleen een krachtig signaal afgeeft, maar ook leidt tot een aanpak die zorgvuldig, uitvoerbaar en houdbaar is?

Van bestuurlijke besluit, naar werkbare innovatie

De aanpak van intieme terreur was versnipperd over verschillende organisaties met hun eigen systemen en wettelijke kaders. Bovendien waren bestaande werkwijzen vooral ingericht op afzonderlijke incidenten. Dat betekende dat het vraagstuk opnieuw moest worden ontleed. Wat gebeurt er nu wanneer er signalen van ernstig relationeel geweld zijn? Wie beschikt over welke informatie? Waar worden signalen beoordeeld en wanneer wordt opgeschaald? En vooral: waar zitten de momenten waarop we sneller en gezamenlijk kunnen handelen? Zo verschoof de aanpak van reageren op een incident naar het gezamenlijk beoordelen van de aard en de ernst van een dreiging. Dat inzicht vormde de basis voor een laagdrempelige, mensgerichte crisisaanpak waarin gemeente, politie, Openbaar Ministerie en zorgpartners met lef binnen enkele uren gezamenlijk het dreigingsniveau beoordelen en bepalen welke interventie noodzakelijk is.

Huisvesting Zwijndrecht.

De casus in Zwijndrecht laat een ander startpunt van de ambtelijke-bestuurlijke wisselwerking zien. De gemeente stelde zichzelf het ambitieuze doel om aan álle huisvestingstaakstellingen voor kwetsbare groepen in de samenleving te voldoen. Ook hier was de ambitie helder: niemand tussen wal en schip en voor iedere groep een passende plek. Een duidelijke ambitie, maar een opgave waarvoor geen bestaande werkwijze of structuur klaarlag. Maar hoe organiseer je dat als verschillende opgaven, organisaties en verantwoordelijkheden door elkaar lopen?

Er was al veel gedaan. Vanuit verschillende domeinen waren locaties onderzocht en ambtenaren hadden al veel werk verzet. Toch ontbrak een gezamenlijke strategie en duidelijke richting. Voor verschillende groepen werd afzonderlijk naar huisvesting gezocht, terwijl een integrale afweging ontbrak over hoe de beschikbare ruimte het beste kon worden ingezet. Er was dus niet zozeer een gebrek aan inzet of ideeën, maar vooral behoefte aan samenhang en een heldere richting.

Daar koos de bestuurder bewust voor een rol waarin hij ruimte gaf aan de ambtelijke organisatie. Wethouder Robert Kreukniet gaf ambtenaren veel ruimte om vanuit hun kennis en professionaliteit met slimme strategieën en oplossingen te komen. Tegelijkertijd hield hij zelf de maatschappelijke urgentie en het tempo vast. Zo ontstond een wisselwerking waarin bestuurder en ambtelijke organisatie ieder vanuit hun eigen positie bijdroegen. De ambtelijke organisatie bracht structuur aan, werkte de strategie uit en bereidde de bestuurlijke stappen voor. De bestuurder gaf naast ruimte ook rugdekking en stapte naar voren wanneer bestuurlijke doorzettingskracht nodig was.

De aanpak kreeg daarmee steeds meer structuur. De huisvestingsopgave werd opgedeeld in vier onderdelen, elk met een eigen doel en taakstelling. Per onderdeel bewaakte een projectleider de voortgang en zorgde deze voor verbinding binnen het programma. Tegelijkertijd werd expertise uit verschillende disciplines samengebracht in goed gecoördineerde projectteams. Zo ontstond een integrale aanpak waarin verschillende perspectieven bij elkaar kwamen en concrete, duurzame oplossingen konden worden ontwikkeld.

Duurzame verandering

De bovenstaande casussen laten zien dat er geen vaste verdeling is tussen bestuurlijke sturing en ambtelijke ruimte. Het moet niet zo zijn dat een bestuurder eerst moet wachten tot de organisatie klaar is, er is immers vaak juist een situatie waarin zaken vanwege allerlei oorzaken niet verder komen, maar ook niet dat bestuurlijke urgentie alle organisatorische bezwaren terzijde kan schuiven. De kunst is daarom om steeds opnieuw te bepalen wat een opgave nodig heeft. Ruimte voor innovatie ontstaat wanneer bestuurlijke ambitie en ambtelijke zorgvuldigheid vanaf het begin als twee kanten van dezelfde opgave worden georganiseerd.

Die wisselwerking kan ook verkeerd uitpakken. Wanneer bestuurlijke urgentie geen ruimte laat voor ambtelijke zorgvuldigheid, ontstaat het risico dat oplossingen niet uitvoerbaar of houdbaar zijn. Andersom kan een aanpak blijven steken wanneer ambtelijke zorgvuldigheid onvoldoende wordt verbonden aan bestuurlijke urgentie en doorzettingskracht. De kunst is om beide logica’s met elkaar te verbinden en tegelijkertijd duidelijk te krijgen wie wanneer aan zet is.

De kracht zit dus in het verbinden van beide perspectieven. Zo wordt maatschappelijke urgentie vertaald naar beweging én wordt die beweging zo georganiseerd dat zij duurzaam onderdeel wordt van de structuur. Hier heeft TransitiePartners veel ervaring mee. Daarbij brengen wij drie dingen mee:

• Kennis: we brengen inhoudelijke kennis mee en ervaring met complexe veranderopgaven uit verschillende organisaties en vraagstukken en verbinden die met onze expertise in verandermanagement. Zo kunnen we inzichten en lessen uit andere contexten vertalen naar de specifieke opgave van de organisatie.
• Frisse blik en lef: bij veel complexe vraagstukken speelt het probleem al een langere tijd en ontbreekt het niet aan ideeën of inzet. Wanneer een dossier al langer loopt, of juist niet, kunnen bestaande patronen of onduidelijk eigenaarschap het moeilijk maken om de volgende stap te zetten. Wij kijken met een frisse blik naar het vraagstuk, spiegelen, stellen kritische vragen en durven vanzelfsprekendheden opnieuw ter discussie te stellen. Daarmee helpen we ruimte te creëren voor een andere aanpak.
• Tijd en capaciteit: we steken ook graag zelf de handen uit de mouwen en brengen tijdelijk extra tijd en capaciteit in de organisatie. Zo ontstaat ruimte om ons volledig op het vraagstuk te richten, structuur aan te brengen en voortgang te organiseren.

Maatschappelijke vraagstukken vragen vaak dus om beweging. Maar duurzame verandering vraagt om meer dan beweging alleen. Daar begint echte innovatie: niet bij het oplossen van één crisis, maar bij het veranderen van de manier waarop een organisatie met een vraagstuk omgaat.