Het sociaal domein. Een van de grootste posten binnen de gemeentelijke begroting. En regelmatig in het nieuws vanwege de oplopende uitgaven en de daarmee gepaard gaande tekorten. Dat roept bij mij als controller de vraag op: in hoeverre zijn wij in control? En hoe doe je dat? In dit artikel vertel ik je er meer over en geef ik een inkijkje in mijn praktische aanpak.
Tekorten vanaf het begin
Sinds de start van de decentralisatie in 2015 van de Wmo, Jeugdwet en Participatiewet (het sociaal domein) kent de financiële huishouding forse tekorten. Dit heeft meerdere oorzaken, waaronder decentralisatiekortingen op de budgetten, niet realistische verwachtingen van de zelfredzaamheid van burgers, te hoge verwachtingen van het Rijk, onbekendheid met de materie bij de gemeenten, enz.
Ook in 2022 lopen de uitgaven van het sociaal domein weer op. Daarmee lijken ook de tekorten in 2022 weer verder op te lopen. De op handen zijnde jaarstukken 2022 gaan dit helder maken. De vraag is en blijft: hebben we wel voldoende inzicht in het hoe en waarom van deze oplopende uitgaven en de tekorten? Zijn de bijdragen van het Rijk wel voldoende? En zo nee, waar zitten de hiaten? Hebben we voldoende inzicht en grip op de uitgaven? Maximaliseren we onze inkomsten wel voldoende? Kunnen we zaken efficiënter aanpakken? Welke afwijkingen laat de realisatie ten opzichte van de begroting zien en wat zijn de oorzaken? Zijn we eraan gewend geraakt? Accepteren we deze tekorten en dekken we ze uit andere domeinen, bijvoorbeeld uit het fysiek en ruimtelijk domein? En wat gaat er na 2025 gebeuren? Naar verwachting zullen de baten in 2026 sterk dalen, omdat het kabinet in het coalitieakkoord aangaf niet over het eigen graf heen te willen regeren. Populair het financieel ravijnjaar 2026 genoemd.
Wat nu?
Om afgewogen antwoorden te kunnen geven op deze en andere vragen, is het van belang om de oorzaken te kennen en ‘in control’ te zijn. Er zijn veel definities van ‘in control’, maar mijn eigen beknopte definitie is dat de organisatie zodanig is ingericht dat deze gestuurd en bestuurd kan worden. Maar hoe doen we dat?
Hoewel ik in dit artikel geen pasklare oplossing kan bieden, kan ik wel mijn visie hierop geven. Het lijkt misschien voor de hand liggend, maar het begint allemaal met het op orde hebben van de basis. Dit betekent dat we moeten kijken of de uitvoerende en registratieve functies op orde zijn, zowel inhoudelijk als in termen van verankering op de juiste plek binnen de organisatie.
Hoe kom je nu in control?
Als organisatiemodel gebruik ik het zogenaamde House of Control model. Dit model concretiseert control door de strategie van de organisatie te linken aan de doelen en de inrichting van de organisatie. Hiermee bouw je je eigen managementcontrolsysteem. Voor de continue ontwikkeling van de organisatie maak ik gebruik van de zogenaamde regelkring van Deming oftewel Plan-Do-Check-Act (PDCA).
Samenvattend: House of Control zet de organisatie van controlhuis neer en de ontwikkeling baseer je op PDCA. Onderstaand ga ik in op de organisatie van de controlfunctie. De ontwikkeling beschrijf ik in een volgend artikel.
Positie van de control- en auditfunctie
Het zogenaamde House of Control van het Sociaal Domein kun je als volgt indelen:
- First line of defense. Dit is het management van het sociaal domein. Van hoog tot laag. Zij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van alle processen en procedures. Voor de mensen en voor de inhoud van de systemen. Dit is het onderdeel Do uit de PDCA-cyclus van de control op het sociaal domein.
- Second line of defense:
- Financial control. Deze rol zorgt voor financiële hygiëne van je financiële registratieve functie. Of kort gezegd: dat de informatie uit dit systeem juist, tijdig, volledig en bruikbaar is.
- Businesscontrol zit (zoals de naam het al zegt) dicht bij de uitvoering (lees het sociaal domein in dit geval). Niet in het sociaal domein, maar bijvoorbeeld bij een afdeling planning en control of een bedrijfsbureau. Dit om zoveel mogelijk objectiviteit te waarborgen. Businesscontrol van het sociaal domein gaat over grip op de cijfers. Adviseer je de concerncontroller, directie SD, bestuur en management op het gebied van strategisch (financieel) beleid, bedrijfsvoering en interne controle.
- Third line of defense:
- Concerncontrol bestaat idealiter uit één functionaris, namelijk: de concerncontroller. Deze is onder andere verantwoordelijk voor de effectiviteit en doelmatigheid van de organisatie in het algemeen en dus ook voor het sociaal domein. Deze functionaris zorgt voor het totaaloverzicht en grijpt in als de andere lines of defense niet (voldoende) werken.
- De Auditfuncie is de verbijzonderde interne controlefunctie en doet de daadwerkelijke toetsing of aan alle regels, processen, wetgeving en dergelijke voldaan is. De second en de third line of defense zijn de Check uit de PDCA-cyclus.
Zover in het kort de organisatie. In een volgend artikel lees je meer over de PDCA, ook over de nog niet genoemde Plan en Act. Daarna wil ik nog een artikel wijden aan de praktijk van de PDCA.
Is je interesse gewekt? En wil je hierover doorpraten? Neem dan contact op met onze adviseur Rien.